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混凝土企业的发展之路
发布时间: 2014-10-13?????浏览:1033
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混凝土企业的发展之路

?????????????????????????????????????? 作者:珠海将心软件有限公司-杨保战

摘要:本文作者通过自己多年来对混凝土行业的深刻理解,根据混凝土行业的特点,借鉴台湾混凝土行业的发展过程,描述了国内混凝土企业在现阶段的困境,提出了如何通过“练内功”的方式,在无法改变外部经营环境的前提下,走出困境的一些解决方法。也对国内混凝土行业发展的前景,以及接下来一个阶段的行业运行模式作了阐述。

一、????? 国内混凝土企业的现状

中国混凝土发展至今取得了很大的进步,但是预拌混凝土占整个混凝土产量的比列,和较发达的国家和地区相比,还是较低。随着国家对环境和能源的关注,中国预拌混凝土总量近十几年发展迅猛。20002004商品混凝土年复合增长率为38.38% 20042008复合增长率为19.28%,这两个4年总的复合增长率达到28.48%2008年到现在,行业仍处于高速增长期。

混凝土企业在国内经历了二十多年发展到今天,从观望,到试探,到后十年的高速发展,在这几个阶段中,由于国内不同地区的商品混凝土起步发展时间不尽相同,所以,各地区的发展态势、阶段也不尽相同。总体来看,国内一线城市、经济发达地区的商品混凝土行业已经进入市场饱和期,甚至已经陷入了过度竞争的阶段,而国内的二三线城市和经济欠发达地区,商品混凝土行业仍然处在探索或接近饱和的阶段。

近年来,大中城市混凝土企业有巨大的生产能力,而市场消化吸收能力有限,而预拌混凝土企业提供产品却是的同质化的,几乎没有差别。由于这个行业的特殊性质,国内绝大多数商品混凝土企业的组织形式、管理模式、生产力水平非常接近,而且行业内企业间的有效整合也是不足够。当众多以相同的组织形式、相近的管理方式、相似的生产水平的企业展开竞争时,一旦产能过剩,过度竞争就是必然的。在很多的地区,混凝土企业为了争夺工程项目,不惜使用低价策略,在产品价格上展开恶性竞争,竞相降低竞标价格,垫资现象极为普遍,而且程度越来越深。如此恶性竞争直接导致了不少企业不得不面对的“没活干着急,有活干更着急”的尴尬现象。低水平的市场竞争策略直接摊薄了企业的实际利润,严重束缚了企业自身的正常积累和良性发展的能力。在这种恶性循环下,大多数混凝土企业最终不得不面对企业发展后劲不足、经营状况日趋恶化的不利局面。

二、????? 台湾混凝土行业的发展历程

1.?? 现状

1995年以来台湾混凝土企业基本都走上了稳定经营之路。混凝土企业的经营状况相对良好,而且都能保证产品的质量稳定。从规模上讲,目前台湾混凝土企业300多家,其中台湾水泥,亚力水泥,国产旗下60多家。从产量上讲,混凝土厂平均月出货量在20000方左右,其中也不乏月出货量6000方左右的企业,但在最终,大家的利润率基本上是持平的。虽然集团化的企业有材料优势,但是因为管理制度的原因,其实际成本并不占优势。从市场方面来说,价格相对稳定,企业之间很少通过价格而争抢客户,因为人力成本,资源成本大家都差不多。台湾整个的市场需求是在萎缩的,所以大家必须通过精细化管理,提升效率,压缩资源占有率等方式来寻找利润增长点。从企业的生产服务时间上来说,基本上遵守正常的上班时间(58小时),除非是某些特大工程需要连续供货,而在节假日若需要供货,都必须提前预约,并且还要加价。从材料状况来看,各种材料因为政策等各种原因,其品质也是千差万别,不但不稳定而且供应紧缺。台湾混凝土市场的竞争,因为需求量有限,所以也是异常激烈,但是都是通过比拼管理成本和提高服务质量来完成竞争的,是良性的。台湾混凝土行业发展到今天这样一种相对比较好的状态,其中有以下客观因素:

l? 基础设施建设完成后市场需求量下降。

l? 在同等条件下市场销售价格接近最低的极限。

l? 曾经无序竞争的带来的伤痛和经验。

l? 法律约束

l? 市场规则下的行业自律

l? 产业链的提升

台湾混凝土企业目前大致两种类型:一是技术型,二是产能型。技术型公司月产量都在6000方左右,主要依靠高性能混凝土或特殊混凝土为主。产能型占大多数,大家的管理水平基本相当,拼的是规模和实力,看谁的客户多,看谁的销售多,而利润率大家都差不多。

2.?? 发展历程:台湾混凝土行业的发展一共经历了三个阶段

第一阶段:产量竞争(实际上是没有市场竞争)

??? 发生在70年代到80年代初.这一时期因为商品混凝土企业数量有限,市场需求量逐步攀升,市场供应不足,实际的市场竞争还没有形成,所以只要能够生产的出来运的出去,混凝土企业就能够过得很好。可是,受限于生产设备,运输设备(车)相对落后等原因,产量的提升起初是非常有限。在生产设备完善之后,产量得到了迅速提升,也就是这个时期的末段,混凝土企业越来越多,产能越来越大,无序竞争也就开始了。

第二阶段:销量竞争(无序竞争)

??? 发生在80年代到90年代中期,随着混凝土成套生产设备供应和单套设备产能的提升,加上大量新的商混企业的不断进入,整个市场的产能急剧放大,加上台湾这个时期正好是大量基础设施建设的开始,市场需求也旺盛,对资金的吸引力很大,所以市场上混凝土产能越来越大,导致了严重过剩。市场这时已经成了买方市场,抵账,拆借等现象非常频繁。再加上行业监管,环保要求,法律不断健全等因素。到90年代初期,台湾商混市场的竞争已到白热化,企业关停,易主,甚至破产比比皆是。然而混凝土的产能并没有因此而得到遏制,反而增加了。这样的环境使得企业到后来经营非常困难。

第三阶段:管理竞争(持续发展)

??? 90年代中后期至今。到了这个阶段大家已经被前期的竞争折腾的筋疲力尽,在市场环境无力改变,价格已趋最低极限的前提下,各混凝土企业开始寻求从自身改变。主要是开始向管理要效益,通过各种工具提高资源利用率,减少人力,提高技术水平甚至放弃一些业务来减轻负担。市场逐步进入管理竞争阶段。这个阶段主要比拼的是企业的内功,在保证质量前提下的合理降低成本,通过信息化、网络化的工具实现精细化管理。到1996年,台湾的300多家混凝土搅拌站大部分都使用了专业的ERP软件来管理。

三、????? 企业的发展趋势

国内商品混凝土企业由于自身的作业特点,长久以来,由于管理松散,缺乏合理的流程和有效的信息支持,决策时往往只能依靠极其有限的信息,有时甚至只能依靠“拍脑袋”,因此很难保证决策的正确性和及时性。比如合同,由于有的合同执行周期比较长,传统手段难以对实施执行全过程进行准确管理,所以对合同的监控只能停留在“秋后算账”的水平上,贻误很多规避经营风险的机会,造成管理黑洞和成本增加,向工地超发混凝土是经常发生的事,应收意外增加的情况也是经常的事。另外,因为传统手段对合同管理的规范性受人为因素影响很大,缺乏可追溯性,会造成管理上责任不清。

?管理上的失之毫厘,就会造成实际操作中的差之千里,在目前商品混凝土市场严重的同质化竞争情况下,任何一点管理上的疏忽或者失误,都会带来非常严重的后果。

混凝土企业在目前艰难的外部环境下,为了解决买方市场的困境,混凝土企业和行业机构也思考,希望通过一些方法,来解决眼下的难题。珠海的情况和国内其他地区也是一样。最主要有以下三种方法:

l? 行业指导:由行业协会出面制定行业规则,都统一在其规则下供货。

l? 企业联盟:各个混凝土企业相互结成联盟,从而取得区域话语权。

l? 集团整合:集团化公司进行区域收购,增加区域话语权。

这些方法长则1年,短则半年,最后都以失败而告终,各种联盟、对价,形同虚设。主要的原因,一是由混凝土行业的特点,二是这些方法都不符合市场规律。

在外部环境不变的情况之下,我们如何才能解决好这些问题,让企业有一个很好的未来呢?我们必须要从自身想办法,提高自身的精细化管理水平,向管理要效益。因为混凝土行业是一个区域性很强的行业,即时生产即时销售。我们不能去改变外部环境,那就只能努力去适应环境。所以为了及时响应及时决策,我们要依靠先进的管理手段来提高自身的内功。简而言之:储备粮草,准备过冬。怎么解释这句话呢?

1)建立高效的管理团队,储备人才。

2)借鉴全世界先进地区的行业经验,走出去请进来,储备技术。

3)提高设备利用率,合理分配资源,储备资金。

4)提高服务质量,走品牌化路线,提升企业形象。

5)借助信息化技术(ERPGPS,财务系统,生产控制系统)降低劳动强度管理效率,加大竞争的冗余空间。

6)加强企业之间的合作交流,资源共享,减少恶性竞争。

7)在有条件的情况下选择有资源优势的大企业兼并重组,掌握市场主动。

8)建立产品差异化优势,避免同质化竞争。


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